Większość pracy w mniejszych i większych firmach jest wykonywana przez zespoły. To podstawowe jednostki organizacji pracy. Zastanawialiście się kiedyś, co wpływa na skuteczność pracy zespołu? Dlaczego jedne zespoły osiągają znakomite wyniki, podczas gdy inne pozostają za nimi daleko w tyle? Jeśli tak, to nie jesteście pierwsi – na zlecenie biznesu badacze przyglądają się zespołom pod różnym kątem, aby dowiedzieć się, jakie formy pracy w zespole są najbardziej skuteczne. Te pytania były również punktem wyjścia do pracy badawczej w ramach projektu Aristotle firmy Google (pisałam o nim tutaj), który miał zbadać, od czego zależy efektywność zespołów w ich firmie. Po zgromadzeniu danych dotyczących 180 zespołów pracujących w Google’u (więcej o metodologii badań przeczytacie tutaj), badacze wyróżnili pięć kluczowych czynników, które wpływają na efektywność zespołów w tej korporacji. Były to (w kolejności od najbardziej do najmniej znaczącego):

  1. bezpieczeństwo psychologiczne (poczucie bezpieczeństwa towarzyszące udziałowi w interakcjach w zespole);
  2. rzetelność członków zespołu (przejawiająca się w podejściu do zadań i sposobie ich wykonywania);
  3. jasny podział ról i przejrzysta struktura (każdy wie, co ma robić);
  4. znaczenie pracy dla członków zespołu (poczucie, że jest ona ważna dla nich samych);
  5. wpływ ich działania na rzeczywistość (poczucie, że ich praca oddziałuje na otoczenie, że może je zmieniać).


Co może budzić zaskoczenie, badanie wykazało, że mniejsze znaczenie w zespołach Google ‘a miały takie kwestie, jak indywidualne wyniki pracy członków zespołu, ekstrawertyzm vs. introwertyzm, wiek osób czy ilość pracy. Pięć czynników, wymienionych powyżej w kolejności od najważniejszego, miało największy wpływ na to, jakie efekty w pracy osiąga średnio zespół Google’a. Kluczowy jest pierwszy z nich i dlatego warto się przy nim zatrzymać na chwilę.

Bezpieczeństwo psychologiczne

Co to jest „bezpieczeństwo psychologiczne”? To nawet brzmi nieszczególnie zręcznie po polsku, a co to w ogóle znaczy? Amy Edmonson, psycholożka z Harvardu, która jako pierwsza użyła tego terminu, definiuje ten zbitek wyrazów jako przekonanie podzielane przez członków zespołu, że ich miejsce pracy jest bezpieczną przestrzenią dla podejmowania ryzyka interpersonalnego. Zobaczcie jej wykład na ten temat. Tyle teoria – a co to oznacza w praktyce, zapytacie? Chodzi o podstawową kwestię w interakcjach międzyludzkich – a mianowicie o poczucie bycia nieocenianym przez innych. Ocena i bycie ocenianym są bardzo mocno obecne w naszych relacjach z ludźmi. Taki model funkcjonowania jest wspierany w procesie wychowania i edukacji. Podzielenie się swoją refleksją, ujawnienie własnego pomysłu, zadanie pytania może łączyć się z ryzykiem ośmieszenia, upokorzenia, poczucia słabości.

Nie chcesz wyglądać na ignoranta, więc nie zadajesz pytań. Nie chcesz być postrzegany jako niekompetentny, więc nie przyznajesz się do słabości i błędów. Nie chcesz być nachalny, więc nie proponujesz rozwiązań. Nie chcesz, żeby mówiono o Tobie, że masz negatywne nastawienie, więc nie decydujesz się na to, żeby zakwestionować status quo. Każda z tych sytuacji może budzić lęk, który najczęściej powoduje wycofanie i nieujawnianie siebie. Natomiast w zespole, którego członkowie mają wysokie poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, można wyrażać siebie bez ryzyka – co przekłada się na wysoką efektywność wspólnych działań. Można popełniać błędy bez strachu przed tym, jak zostanę oceniony. Ludzie zamiast ukrywać pomyłki – co może się przełożyć na stratę dla firmy –  przyznają się do błędów, które można wówczas poprawić. Ludzie nie boją się stawiać pytań – więc rozumieją swoje zadania zamiast udawać, że wiedzą, o co chodzi. Atmosfera w zespole sprzyja dzieleniu się pomysłami – ludzie są pytani o zdanie i wiedzą, że ich opinia ma wartość. Można zadać każde pytanie, dzięki czemu jest szansa na uniknięcie syndromu myślenia grupowego, kiedy wszyscy klepią się po plecach i nikt nie kwestionuje niczego, co warto byłoby podważyć, ale nikt tego nie robi, żeby nie psuć dobrej atmosfery. Takie podejście do zarządzania ludźmi wspiera rozwój zespołu.

Jak budować poczucie bezpieczeństwa w zespole?

Jak wzmacniać takie wartości w swoim zespole? Nie jest łatwo pozbyć się oceny samemu, a jak wspierać w tym innych? Jeśli zarządzasz zespołem, możesz modelować normy współpracy w Waszym zespole, aby budować poczucie bezpieczeństwa psychologicznego u siebie i pozostałych osób. Istotne jest to, aby zacząć od siebie, od zmiany swoich przekonań i zachowań, bo to lider pokazuje innym, jakie są zasady funkcjonowania w tej grupie. Dlatego jeśli chcesz nakłonić ludzi do zadawania pytań, sam zacznij je zadawać, pokazując swoje zaciekawienie. Nie bój się tzw. pytań banalnych, dopytywania, jeśli nie rozumiesz do końca wypowiedzi. Zachęcaj do formułowania pytań. Nie bój się pokazać, że nie wiesz wszystkiego. Przyznaj się do popełniania błędów. To przełamuje lęki w zespole, otwiera przestrzeń na rozmowę i usprawnianie pracy poprzez korygowanie pomyłek. Praca jako proces uczenia się, by być coraz lepszym, zamiast procesu rozliczania z błędów, paradoksalnie może zwiększać osiągane rezultaty i wspierać rozwój zespołu.

Zaangażuj się – bądź obecny na spotkaniach nie tylko fizycznie. Aktywne słuchanie pomaga ludziom poczuć, że to, co mają do powiedzenia, jest istotne. Włączanie ludzi w proces decyzyjny, pytanie ich o zdanie z autentyczną ciekawością, ujawnianie powodów, które stoją za Twoimi decyzjami i wpływu, jakie słowa zespołu mają na rozwiązanie, na które się ostatecznie zdecydujesz – to wszystko pomaga członkom zespołu odczuć, że ich opinia ma wartość, nawet jeśli podjęte przez Ciebie decyzje odbiegają od ich pomysłów na rozwiązania. Dzięki temu stwarzasz przestrzeń na ich aktywność i zaangażowanie w dzielenie się pomysłami.

Google przeszkolił swoje zespoły i dał im narzędzia, dzięki którym mogą się rozwijać i wzmacniać kluczowe dla nich kompetencje. Można z nich korzystać, bo podzielili się swoim doświadczeniem. A jakie Ty masz doświadczenia w budowaniu zespołu?